人力資源公司關(guān)于企業(yè)人力資源管理失效十大矛盾解析？相信有很多管理者和HR會困惑，為什么我們這么專業(yè)，方案設(shè)計的那么完美，在落地時，卻幺蛾子百出？開放些的企業(yè)，會陷入一籌莫展，病急亂投醫(yī)的境遇，而封閉些的企業(yè)，就開始內(nèi)部傾軋。
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老板吐槽“這幫HR，狗屁不通，啥都干不成”，HR吐槽“老板不懂人力資源，完全是門外漢，沒辦法交流”、“讓HR懂業(yè)務(wù)的難度要遠遠大于讓管理者懂HR啊，為什么管理者不重視HR呢？”，管理者也不甘落后“干人事的不干人事兒，就知道瞎折騰”。
有效的管理都相似，失效的管理各有各的弊病，孰是孰非，我們不做評論，今天和大家一起探討下，企業(yè)人力資源管理為什么會失效，尤其是，明明很用心，明明很專業(yè)，最后依然會失效？
我們在探討人力資源管理失效時，首先有一個大的前提，就是企業(yè)的HR非常專業(yè)，而且工作非常認真，如果連專業(yè)性和投入度都做不到，這個確實不在今天討論的范疇，建議直接換人。
我們在很多企業(yè)開展咨詢項目時，第一步都是調(diào)研環(huán)節(jié)，在同企業(yè)負責人交流時，常常直接陷入事務(wù)性具體工作模塊的討論之中，診斷也都是點狀式的診斷，看似把問題找的很準，但就是起不到實際效果。思來想去，其實都不是技術(shù)方法本身出了問題，更多的還是管理者和從業(yè)者的認知沒能適配企業(yè)場景多樣性和人性的復(fù)雜性。
認知層面的問題有哪些？總結(jié)了十個典型的認知矛盾，撥開認知迷霧，相信人力資源管理實踐就會越來越高效。
1、系統(tǒng)與模塊的矛盾
所有問題都不是獨立存在的，最佳人力資源管理實踐只有在系統(tǒng)中才能實現(xiàn)效能最大化。然而在現(xiàn)實，實踐者往往陷入“頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳”現(xiàn)象。
比如有些客戶，員工對薪酬滿意度總是不高，認為薪酬水平過低、內(nèi)部分配不夠公平、薪酬長期沒有增長等等。乍一看，確實薪酬出了問題，但深入進來就發(fā)現(xiàn)，薪酬模塊連帶著其他體系，內(nèi)部分配，同崗位差異性、能力差異性、績效差異性直接相關(guān)。
薪酬長期沒有增長，看似是缺乏薪酬調(diào)薪機制的問題，實際是薪酬資源不充沛導致的，而薪酬資源不充沛，又和企業(yè)的成長性直接相關(guān)，所以，看似是薪酬的問題，其實又不僅僅是薪酬的問題。
人力資源管理是一個體系，由無數(shù)個管理活動組成，薪酬管理、績效管理、培訓開發(fā)、人才發(fā)展、干部管理、任職資格、素質(zhì)模型等，各個模塊之間，看似是獨立的，有完善的邊界和方法體系，但任何模塊都不是閉環(huán)的。
薪酬模塊中的績效工資，要同績效考核體系結(jié)合，能力工資又和任職資格體系結(jié)合，任職資格體系，又和人才發(fā)展和培訓開發(fā)息息相關(guān)，人才發(fā)展，也薪酬模塊處處相關(guān)，所以HR一定要理解，沒有獨立存在的機制，所有的模塊都應(yīng)在系統(tǒng)中思考模塊的價值。
當然，關(guān)注系統(tǒng)也要關(guān)注模塊，有了頂層設(shè)計和系統(tǒng)思考，也要扎扎實實把各個模塊做實做透，要實現(xiàn)模塊的系統(tǒng)性和聯(lián)動性，在人力資源日常管理實踐中，既關(guān)注系統(tǒng)，也關(guān)注模塊，更關(guān)注模塊與模塊之間的耦合。
2、目的與手段的矛盾
人是目的，不是工具，這是尊重人力資本的必然趨勢，也是人才制勝未來的核心理念，沒錯，值得提倡。但是，人力資源管理是工具，不是目的，人力資源管理要為企業(yè)服務(wù)，也要為員工服務(wù)，有效的人力資源管理體系，一定能產(chǎn)生實際的價值，而非專業(yè)性很強，文本很規(guī)范，設(shè)計很精妙。
此外，人力資源管理本身也要明確目的和手段的關(guān)系，不是為了考核而考核，不是為了發(fā)錢而發(fā)錢，要激勵，要產(chǎn)生心理驅(qū)動力。
可惜的是，在企業(yè)中，我們過分注重形式、細節(jié)和過程，造成管理手段和企業(yè)目的的錯配，時常“錯把手段當目的”。
以考核為例，有些企業(yè)為了把考核工作做到位，專門設(shè)立了績效經(jīng)理人制度，目的就是做好日常打分，做好過程考核，確保年底時，能夠嚴格區(qū)分優(yōu)良好中差，而另外一些企業(yè)，嚴格遵循正態(tài)分布，強制淘汰，哪怕今年企業(yè)業(yè)績翻一番，也要淘汰后面5%，看似管理體系非常完善，但卻忽略了績效的目的。
績效考核的目的不是為了考核，也不是為了區(qū)分優(yōu)良好中差，績效考核的目的是為了更好的實現(xiàn)績效目標，所以績效考核還不夠，要走向績效管理，更要走向績效賦能，只要目標實現(xiàn)了，考核不考核又有什么關(guān)系呢？
HR，在現(xiàn)實工作中，一定要區(qū)分目的和手段，要回歸原點，讓目的是目的，讓手段是手段，讓手段服務(wù)于目的，從做好人力資源管理到真正實現(xiàn)人力資源管理的價值。
3、共性與個性的矛盾
人力資源管理早已經(jīng)過了“一招鮮，吃遍天”的時代，真正有效的人力資源管理體系，除了要符合正確的價值導向以外，還要適配環(huán)境，專業(yè)術(shù)語，就是權(quán)變性，“到什么山上，唱什么歌”。HR最基本的素養(yǎng)，就是能夠利用已有的知識、經(jīng)驗和技能，在不同的企業(yè)里釋放專業(yè)價值。
不同企業(yè)需要不同的管理模式，同一企業(yè)，不同的管理場景，也需要差異化的管理模式。HR要善于將自己的知識模塊化、積木化，根據(jù)需求，做業(yè)務(wù)場景適配。
可惜的是，由于專業(yè)基礎(chǔ)不扎實，缺乏系統(tǒng)性思考等原因，HR在同一套管理體系下，很難應(yīng)對多樣化、個性化的需求。不能適配，只能迎合，重復(fù)打補丁，管理動作逐漸變形，導向越來越模塊，效果越來越差。
HR一定要改變思維慣性和管理惰性，確保共性機制清晰完善基礎(chǔ)上，充分考慮個性化場景，深度理解不同業(yè)務(wù)模式、不同發(fā)展周期、不同經(jīng)營質(zhì)量、不同戰(zhàn)略定位、不同地域、不同年齡結(jié)構(gòu)、不同知識結(jié)構(gòu)、不同管理成熟度下的二級企業(yè)或部門，需要配套何種人力資源管理措施，要在共性指導原則基礎(chǔ)上，做好個性化管理措施。
比如，同樣是績效考核，導向是“多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得”，提倡“尊重功勞，認可苦勞”，看結(jié)果，也看過程，但針對不同的人群，考核應(yīng)有所差異，針對研發(fā)人員，適合OKR、項目考核、能力考核，針對市場人員，適合KPI考核，針對職能人員，適合態(tài)度、過程和結(jié)果的綜合考核。
共性考核模式確定后，還需要考慮個性化考核指標和目標值，新設(shè)立的企業(yè)，考核成長性，成熟型的企業(yè)考察營收和利潤，希望打開市場，就要考核市場占有率，希望做強利潤，就要考核利潤率和回款。
HR一定要處理好共性和個性的矛盾，有共性基礎(chǔ)，也有個性應(yīng)對，不可眉毛胡子一把抓，也不可毫無章法。
4、激勵和約束的矛盾
激勵和約束是雙藤草，有激勵的地方，就應(yīng)該配套約束，理想狀態(tài)應(yīng)該是有激勵也有約束，激勵導向明確，向前看，約束邊界清晰，防風險。但企業(yè)實踐時，極容易出現(xiàn)忽左忽右走極端，要么激勵過度，不斷給人才傾注資源，不提要求，不求回報，員工逐步放飛自我，胃口越來越刁，越來越大。要么約束過猛，動不動就罰則，員工認同感、獲得感和幸福感極低，消極怠工或憤然離職。
薪酬是核心激勵資源，要以薪酬為杠桿，建立企業(yè)的激勵機制，包括工資總額、組織績效、高管薪酬、薪酬內(nèi)部分配、個人績效考核等聯(lián)動性管理系統(tǒng)。其中各個模塊既要有激勵導向，也要有約束價值。
以工資總額為例，企業(yè)應(yīng)建立明確的“賺工資”的概念，以業(yè)績基礎(chǔ)，聯(lián)動總額基數(shù)，業(yè)績增，則薪酬增，業(yè)績降，則薪酬降，這就是激勵約束機制。同時，還要建立超額利潤分享機制，用超額薪酬撬動超額業(yè)績，這就是純激勵機制，而針對成長性和經(jīng)營質(zhì)量提出約束性要求，如利潤率達到10%以上，ROE達到8%以上，也應(yīng)考慮，不達標就啟動負向激勵。
績效本身就是激勵約束為一體的方式，得分高，薪酬兌現(xiàn)高，得分低，薪酬底線低。
無論何種激勵約束機制，企業(yè)一定要明確導向，讓所有人明白提倡什么，禁止什么，最怕企業(yè)出現(xiàn)，有激勵導向，有激勵資源，有激勵手段，但由于沒有處理好激勵約束矛盾，讓人才感知約束大于激勵，起不到實質(zhì)性激勵效果。
分錢是一門學問，管理更是一門學問，處理好激勵約束的矛盾，才能真正實現(xiàn)“到賬到心”、“薪酬在哪里，價值就在哪里”。
5、管控與賦能的矛盾
人力資源管理發(fā)展到今天，經(jīng)歷了四次大的變革，從人事管理到人力資源職能管理再到人力資本和戰(zhàn)略人力資源管理，HR的角色也發(fā)生了很多變化，從最早的服務(wù)者到現(xiàn)在的效率先鋒、戰(zhàn)略伙伴和變革專家，對HR的要求越多，HR自身就越亂，常常搞不清楚自己的角色和定位。
很多老板和管理者，不懂人力資源，也貿(mào)然提出，HR就應(yīng)該是“服務(wù)員”或“裁判員”，實則不然。管控、服務(wù)、賦能都是人力資源的角色和定位，任何單一角色都不足以詮釋人力資源管理的精髓。
而作為規(guī)則制定者，HR在企業(yè)實踐中，最容易陷入的矛盾，就是管控與賦能的矛盾。
企業(yè)在做績效考核時，都有明確的績效制度和流程表單，為了真正區(qū)分優(yōu)良好中差，更是實行強制分布，制度權(quán)威再強些的企業(yè)，管理者不強制分布員工，就把管理者強制分布掉。
之前也講過，考核只是手段，不是目的，要實現(xiàn)績效目標，靠考核遠遠不如靠賦能，通過戰(zhàn)略梳理和戰(zhàn)略解碼，幫助各業(yè)務(wù)單元理清思路，梳理實現(xiàn)路徑，抓住關(guān)鍵控制點，提升組織能力，業(yè)績自然會提升。
所以視角不同，關(guān)注點就不同，人力資源管理要從管控真正走向賦能，就要幫助管理者和員工，找到業(yè)績和能力提升的關(guān)鍵控制點，在關(guān)鍵點上傾注資源，通過能力躍遷，實現(xiàn)業(yè)績持續(xù)突破。
作為HR，萬不能為了管控而管控，要明白，管控沒有價值，賦能才有價值，要學會轉(zhuǎn)換視角，從管控到賦能，真正體現(xiàn)人力資源管理的專業(yè)價值。
6、靜態(tài)與動態(tài)的矛盾
靜態(tài)思考，動態(tài)決策，在確定性要素里思考問題，有助于找到解決問題的主線，在動態(tài)環(huán)境中做決策，有利于適配多樣化場景。管理就是決策，可惜很多HR把思考和決策的過程混為一談，靜態(tài)看管理，難以有效應(yīng)對VCUA環(huán)境。
無法處理靜態(tài)與動態(tài)的矛盾，HR就會陷入認知慣性，認知慣性帶來管理慣性，一刀切，打死結(jié)，讓管理越來越被動。
也有很多企業(yè)重視動態(tài)管理，提出OD-TD-CD-LD等一系列發(fā)展型管理模塊，希望通過專業(yè)視角，提升組織能力。但是叫了OD就能真正實現(xiàn)OD么？見過太多企業(yè)OD，關(guān)注當下遠勝于關(guān)注未來，關(guān)于確定性遠勝于關(guān)注不確定性，只會被動思考，不知主動干預(yù)，完全無法處理靜態(tài)與動態(tài)的關(guān)系。
企業(yè)是變得，環(huán)境是變得，人是變得，在不斷變化的過程中，量變總是會引起質(zhì)變的，管理機制如果不能適時調(diào)整，就會成為制約發(fā)展的桎梏。經(jīng)常有企業(yè)，漲薪時，一步到位，以為一勞永逸，殊不知，同樣的薪酬標準，第一年，員工會有超預(yù)期，具有一定的激勵性，第二年，員工坦然接受，認為理所應(yīng)得，第三年，員工滋生不滿情緒，認為企業(yè)待人不公。
企業(yè)認為員工薪酬競爭力足夠，不應(yīng)更多投入，沒錯，員工認為薪酬連續(xù)不漲，令人不滿意，也沒錯。如果都沒錯，最后誰錯了？其實還是HR沒有處理好靜態(tài)與動態(tài)的關(guān)系，如果能夠建立動態(tài)性的薪酬調(diào)整機制，在企業(yè)成本可控基礎(chǔ)上，通過小步快跑，實現(xiàn)持續(xù)激勵，員工有動力，再帶來業(yè)績的持續(xù)突破，就會進入正向循環(huán)，何樂而不為。
當然，變的是場景，不變的是原則、導向、底層邏輯和系統(tǒng)規(guī)劃，只有真正的想清楚，才能在動態(tài)和靜態(tài)的矛盾中，游刃有余，應(yīng)付自如。
所以HR一定要提升基本功和系統(tǒng)性，加強例行管理和例外管理，以變應(yīng)變，以不變應(yīng)萬變。
7、科學與藝術(shù)的矛盾
管理既是一門科學，也是一門藝術(shù)，理念、方法、體系是非黑即白的，講科學、講邏輯，但人性是灰度的，有善有惡，有黑有白，作為HR，要理解“人”是有血有肉有情感的，視人為人，而非工作機器。
可惜，HR還是容易走極端。一類HR，過分重視藝術(shù)手段，成為企業(yè)里面的萬金油和交際大師，只說別人想聽的，把人才哄得開開心心，就是不見真心，把老板和管理者也哄得開開心心的，就是不見真本事，最后不單單被打假，更敗壞了整個HR隊伍的名聲。
還有一類HR，科班出身，嚴謹認真，做事講求一板一眼，認為黑就是黑，白就是白，制度就是制度，規(guī)定就是規(guī)定，要嚴格按照制度和規(guī)則執(zhí)行。但在實際工作時，處處碰壁，好心得不到好認同。
有些企業(yè)做績效評價，希望部門負責人公平打分，來作為分配獎金的依據(jù)，但有些負責人公允，有些負責人平均主義，HR很苦惱，如何避免流于形式？有些HR說，不行搞個強制分布吧，看似很科學，但最后發(fā)現(xiàn)，強制分布變成了輪流坐莊，不單單體現(xiàn)不了優(yōu)良好中差，混日子的繼續(xù)混日子，更讓優(yōu)秀人失去了努力工作的動力。
怎么辦？其實很簡單，拿出20%的額度，由負責人自行分配，但規(guī)定分配不能超過30%的名額，問題迎刃而解，而且可以從約束機制變成激勵機制，何樂不為？
所以，HR在工作時，一定要注意科學與藝術(shù)的結(jié)合，不顧及人性的管理方式，再科學，也會產(chǎn)生負面效應(yīng)。科學的視角和方法，如何注意藝術(shù)的處理，也是人力資源管理永恒的話題。
8、專業(yè)與業(yè)務(wù)的矛盾
人力資源管理要為業(yè)務(wù)賦能，為業(yè)務(wù)服務(wù)，靠的不是積極的態(tài)度，而是專業(yè)精神，但以管理視角建立的人力資源管理體系，對業(yè)務(wù)是推進還是阻礙，著實存疑，當不能為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值時，管理者看HR，自然覺得“無事生非”。HR也很委屈，辛苦建立的管理體系，落不了地。
很難講到底HR的問題還是管理者的問題，基于“誰主動，誰負責”原則，作為人力資源管理活動的主動發(fā)起方，贏得其他部門信任，本身是HR的責任。
解決這個矛盾，HR有兩條路要走，第一條是專業(yè)化，專業(yè)是權(quán)威的基礎(chǔ)，專業(yè)指的是設(shè)計能力和規(guī)劃思維，是普適于任何場景的，先有專業(yè)，才有了權(quán)威，所以HR一定要夯實管理基本功，打好管理地基，充分考慮各類場景，結(jié)合企業(yè)實際，建構(gòu)管理大廈，才能真正提升管理效能。
HR要專業(yè)主義，萬萬不能專家主義。第二條路，向上站位，站在老板的視角看問題，幫老板解決切實痛點；系統(tǒng)思考，從整體視角看各模塊管理體系，查漏補缺，實現(xiàn)整體最優(yōu)；換位思考，在管理者的世界中，利用專業(yè)的思維幫他們解決人才及人才管理問題。
相信有了專業(yè)，有了管理共情，HR一定能贏得老板和管理者的信任，有了信任就有了權(quán)威。
9、主觀與客觀的矛盾
人是矛盾的綜合體，是善和惡的綜合體，是自信和自卑的綜合體，作為專業(yè)人士，HR難免會陷入自以為是的思維之中。但自以為是、自以為非與實事求是之間存在天然矛盾。人們經(jīng)常陷入自我認知怪圈中無法自拔，導致“想對他們好”和“實際就是好”之間出現(xiàn)差異。
主觀與客觀的矛盾，不單單HR存在，每個人都有自己的認知盲區(qū)，在認知盲區(qū)中做管理決策，大概率是會失敗的，所以要開放，要進化，要升級自己的認知，打開盲區(qū)，才能持續(xù)進步。
盲區(qū)來自于哪里？我們把自己知道、自己不知道、別人知道、別人不知道劃分為四個維度，分別對應(yīng)原野地帶（自己知道、別人知道）、盲區(qū)（自己不知道、別人知道）、保護地帶（自己知道、別人不知道）、黑暗地帶（自己不知道、別人不知道），對待盲區(qū)，其實多問自己幾個為什么，多傾聽下別人的聲音，就可以很好的解決。
我們經(jīng)常對HR講，也經(jīng)常對自己講“你以為你以為的就是你以為的？”，看似拗口，其實就是希望能夠拋棄主觀偏見，真正的從客觀的視角去看問題、想問題。畢竟，“是什么”比“我認為”更重要，實事求是是解決問題的必由之路。
10、理想和現(xiàn)實的矛盾
HR作為專業(yè)人士，大多還是有些理想主義情節(jié)的，希望用自己的專業(yè)所長，真正解決一些實際問題。但是理想就一定推動現(xiàn)實進步么？理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感，完美的方案，落地時，層層打折，是方案的問題還是落地的問題？如果是方案的問題，HR還能夠不斷優(yōu)化和提升自己的專業(yè)能力，如果是企業(yè)文化和領(lǐng)導重視度不夠，難落地，HR要堅持理想還是向現(xiàn)實妥協(xié)？
堅持不堅持，從來都是個問題，認真負責做些事還是渾渾噩噩過一生，這是很多HR面臨的內(nèi)心抉擇。我們提倡，還是要堅持，這個世界是理想主義者在推動進步，既然選擇了HR這個行業(yè)，就應(yīng)該有遠大的理想和抱負，當你的平臺無法支撐你的理想時，更好的平臺自然招手即來。
進步需要持續(xù)的投入，成長是螺旋式上升的過程，在受阻時，沒有選擇題，只能選擇堅持，逢山開路遇水搭橋，撞到南墻繼續(xù)前行，做好HR，多少還是要有一些信念和使命感的。
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